医药企业战略管理是指对一个医药企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

从医药企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从医药企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）。而从医药企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为医药企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于医药企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。战略管理是指对医药企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。战略管理首先是一个“自上而下”的过程，这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

医药企业战略管理包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。

战略管理是指医药企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定医药企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠医药企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

一、医药企业战略管理的核心问题

医药企业战略管理体系的设计其实质是围绕着医药企业的三个核心问题进行细化设计的过程，这三个核心分别是：
        医药企业在哪里？
        医药企业去哪里？我们何时竞争（行动）？
        医药企业在哪里”是指明晰医药企业的位置，我们的优劣所在，我们如何从广泛的市场参与中选择有价值的目标市场与顾客，以提供满足其需求的服务举措。“医药企业去哪里”是医药企业的未来发展方向。“我们何时行动”指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手，这需要医药企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段，比如采用什么样的新技术还是采用什么类型的增值服务项目等等 。

二、医药企业战略的定义

纵观不同学者和医药企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。

广义的战略管理是指运用战略对整个医药企业进行管理。

狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：

战略管理是医药企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是医药企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

战略管理定义又可分为以下几种类型：

1.计划型战略定义

2.模式型战略定义

3.定位型战略定义

4.观念型战略定义

三、医药企业战略管理的影响

战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右医药企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据医药企业的战略规划，对医药企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对医药企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使医药企业顺利达成医药企业目标的过程管理。

四、医药企业战略管理的作用

重视对经营环境的研究

重视战略的计划实施

日常的经营与计划控制

重视战略的评价与更新

五、战略学派

(一) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和医药企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业, 行业结构极大地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

(二) 核心能力学派。1990 年,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入医药企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：

1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；

2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；

3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。

核心能力学派认为， 现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。医药企业的经营能否成功，已经不再取决于医药企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，医药企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，医药企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，医药企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证医药企业在产品制造和销售方面的独特优势。

(三) 战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育医药企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在医药企业竞争实践中，每个医药企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的医药企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，医药企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为医药企业竞争优势的源泉。因此,医药企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展医药企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展医药企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要医药企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要医药企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，医药企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在医药企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持医药企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。

六、医药企业战略规划

（一）战略分析

战略管理趋势，进入21世纪以来，动荡的经营环境动摇了医药企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，医药企业越来越难以保持持续的竞争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下，以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”医药企业发展战略理论应运而生。

“后现代”医药企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论，尚处在形成和演化过程之中，很不完善。之所以称为“后现代”，是因为在哲学和社会学中，“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构，后现代医药企业发展战略理论所强调的，正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征，长松咨询认为其主要观点如下。

战略的发展过程

现实的战略往往不是理性和计划的结果，而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致医药企业不断尝试与修改自己的对策，这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当医药企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时，不妨摸着石头过河，从试错中寻找解决方案。同时，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略，而是管理组织学习。通过学习尤其是组织学习（Organizational Learning），医药企业才能应对不确定性，才能在一种渐进式的学习过程中创建出医药企业的战略。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习，才能将医药企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

战略是一种意图

哈默尔和普拉哈拉德曾提出的“战略是一种意图”著名论断，越来越契合当下的经营环境。所谓意图，是指一种最终追求的目标。意图虽然仅仅是一种直觉或愿望，并不具体明晰，当然更谈不上完善，但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不可能给医药企业一个完全确定的既定路线。因此，作为指引方向和导航的“罗盘”，远比具体而详尽的“地图”重要得多。

战略是一个应急过程

明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，合适的战略制定与决策过程，依赖于环境波动的程度，一个好的战略应该能够给医药企业多种选择，并配有相应的应急措施。医药企业可以对这些选择做出清晰的权衡，同时又能适应市场上迅速发生的变化。为了提高应急能力，医药企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。对于“自组织”的强调和推崇，成为1990年代后期许多医药企业管理论著的主要特征。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。自组织和自适应理论认为，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连；组织的自发学习和创新，可以使医药企业更好地适应复杂多变的环境。

（二）医药企业战略规划模式

4C战略模型由锡恩集团创始人姜汝祥博士提出并创立的，是一个探寻医药企业持续兴盛的操作框架和模型,回答了如何使医药企业长盛不衰的四个基本地问题：第一，如何凝聚员工？第二，如何在时间上让业务获得持续？第三，如何基于客户价值战胜竞争对手？第四，公司如何在客户与员工的基点之上，获得核心竞争力？

第一个C是Convergence――凝聚人心

具体内容包括远景, 核心价值观和战略目标 。

第二个C是Coordination――整合业务链

具体内容为通过对三层业务链地整合, 获得今天 ，明天与未来地业务战略安排！

第三个C为Core business――集中核心业务。

具体内容是以核心业务为利润区构筑医药企业比较竞争优势。

第四个C为Core competence――培养核心竞争力

具体内容是以核心竞争能力为基点构造医药企业持续竞争优势。

人力资源管理体系的设计常因医药企业发展战略不同，组织发展阶段不同，医药企业中人员能力现状不同而不同，华恒智信在咨询实践中将其归纳为三种主要导向的人力资源管理体系：

1、基于能力的人力资源管理体系；

2、基于业绩的人力资源管理体系；

3、基于角色/责任的人力资源管理体系。

七、医药企业战略制订六大原则

(一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响医药企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重医药企业与其所处的外部环境的互动性。

(二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，医药企业战略管理都不可能成功。

(三)整体最优原则战略管理要将医药企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调医药企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定医药企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

(四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是医药企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，医药企业全体员工都将参与。

(五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，医药企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

(六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

八、医药企业战略管理失败原因

缺乏长远发展规划，战略变化频繁；

盲目追逐市场热点，医药企业投资过度多元化；

战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；

对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析；

医药企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；

医药企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。

九、医药企业战略管理特征

（一）系统性

从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并医药企业或举办合资医药企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。

战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。

战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。

1、 界定当前业务和使命

2、 实施外部和内部审计

3、 形成新的业务发展方向和使命陈述

4、 将使命转化为目标

5、 制定战略来达成战略目标

6、 执行战略

7、 评估绩效

（二）科学性

从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一医药企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或医药企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个医药企业或机构的兴衰。

从战略评估的阶段讲，如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足，这对一个医药企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大，如果设计的目标没有建立在较科学的基础上，这样的目标注定是不能够实现的。

（三）艺术性

管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理，每个处长、部门直接回答这样一些问题，“我们在实施机构战略中的任务是什么？”“如何为机构为医药企业做好本职工作？”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。

（四）相对稳定性

战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、医药企业的经营和国家管理发生混乱，从而给医药企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或医药企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。

十、医药企业战略管理四要素

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择——战略制定、评价和选择；

战略实施——采取措施发挥战略作用；

（一）战略分析的主要目的是评价影响医药企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：

其一，确定医药企业的使命和目标。它们是医药企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。战略分析要了解医药企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给医药企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。战略分析还要了解医药企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与医药企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

（二）战略分析阶段明确了“医药企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“医药企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。医药企业可以从对医药企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及医药企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了医药企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被医药企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据医药企业目标选择战略。医药企业目标是医药企业使命的具体体现，因而，选择对实现医药企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合医药企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

（三）战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在医药企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现医药企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与医药企业文化的适应问题，如何进行医药企业文化管理，以保证医药企业战略的成功实施等等。

（四）战略评价就是通过评价医药企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据医药企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对医药企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

医药企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的医药企业战略实施才是医药企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果医药企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

十一、医药企业战略管理创新三要素

兴趣、医药企业组织力和领导创新精神是战略管理创新的三要素 。

（一）兴趣

兴趣是技术人员最重要的源泉，创新驱动主要源于兴趣。要实现创新，就需要一批对这个行业非常有兴趣的人，如果有了这样一批优秀的、有兴趣的人，再为他们创造一个良好的环境，就可以引领创新，使创新成为一种愉快的工作。这样才会有永不枯竭的创新的动力。

（二）医药企业组织力

医药企业组织力是组织驱动力，作为一个医药企业要发挥组织的驱动力。

首先，要明确创新的目标和意图，瞄准世界前沿的产业发展方向，科学合理的制订产品的技术路线图。医药企业要营造良好的创新的文化，激励内部人才进行创新活动。

（三）领导创新精神

领导创新是领导驱动力，一个医药企业或一个领导者的创新动力，主要源于他对事业无限的热爱，以及对目标极高的追求。

如果一个医药企业要创新，领导者就必须要有创新精神，并将这种创新的精神融入到医药企业各个方面当中，建立创新的文化。

战略是医药企业发展的生命线，是把医药企业做大做强做长的根本保证。《战略管理新思维》 剖析中国医药企业战略管理的演变与功能、战略思维与战略运筹、国际战略与中国战略环境分析、全球化战略与中国医药企业的战略机遇、医药企业总体战略与职能战略设计、中国产业战略性调整与市场竞争战略、何种战略模式更适合中国医药企业、跨文化与医药企业文化战略、医药企业人性化战略与心理管理、战略制定的方法与实施方案。

十二、医药企业战略管理阶段

战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。

战略制定——包括确定医药企业任务，分析医药企业的外部机会与威胁和医药企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：医药企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何医药企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的医药企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受医药企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施医药企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。

十三、医药企业战略管理注意事项

在医药企业管理当中，战略管理是指医药企业根据组织外部环境和内部条件设定医药企业的战略目标，为保证目标的正确落实进行谋划，并依靠医药企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施。下面《老板》杂志就简单介绍一下医药企业实施战略管理注意事项：

1、重视战略的评价与更新

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使医药企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和医药企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

2、重视对经营环境的研究

由于战略管理将医药企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使医药企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强医药企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

3、重视战略的实施

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使医药企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使医药企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在医药企业管理实践中的指导作用。

4、日常的经营与计划控制

由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，从而可以调动各级医药企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用医药企业的各种资源并提高协同效果。